Berichten

Waarom ik elk jaar iets nieuws doe

Mijn opa is een held. Hij leeft al jaren niet meer, maar bij leven was hij een toonbeeld van nieuwsgierigheid en vernieuwing. Tot op hoge leeftijd bleef hij me vragen stellen. Over m’n studie, over hoe het was om te wonen in Utrecht… Steeds weer keek hij over de rand van wat hem al bekend was.

Op zijn 83ste kwam e-mail op. Hij nam al snel een mailadres. Op elk mailtje dat ik stuurde, schreef hij een reactie. Dat kostte hem flink wat moeite, als man die opgroeide met Aap Noot Mies en de kroontjespen. Maar hij deed het, voor al zijn achttien kleinkinderen.

‘Over de rand kijken van wat je al kent’ – ik heb er inmiddels een gewoonte van gemaakt. Waarom? Omdat ik vind dat ik anderen alleen kan helpen vernieuwen als ik zelf ook regelmatig uit m’n groef stap. Het ongemak ervaar van verandering. Van fysieke en/of mentale uitdaging. Dat trouwens altijd samen gaat met het plezier van iets nieuws leren of doen.

In 2021 ontwierpen we en verbouwden we ons huis.
In 2022 publiceerde ik mijn eerste boek.
In 2023 lag ik elke week in het zwembad om de borstcrawl eindelijk eens goed te leren.

Afgelopen weekend was en sliep ik 24 uur alleen in de buitenlucht. Onder deskundige begeleiding van Henrik Looij, Ellen Dekkers en Erik Slotboom deed ik mee aan een vision quest. Het omgaan met de kou, reflecteren op m’n eigen patronen en verlangens waren allemaal onderdeel van de ervaring. Met een helder plan kwam ik het bos weer uit.

Mooie symboliek is dat dat programma plaatsvond op de grond waar mijn opa het grootste deel van zijn leven woonde.

/0 Reacties/door

Over verandering als elastiek

(Of: hoe een beetje spanning je verandering vooruit helpt)

Het was een gouden regel tijdens mijn opleiding tot veranderkundige: effectief veranderen draait om aansluiten en ombuigen.

Als veranderaar – en dus ook als vernieuwende leider – zet je een team of organisatie bewust wat ‘op spanning’. Je creëert een lijn tussen ‘wat er nu is’ en ‘waar we naar toe gaan’.

Dat is een delicaat evenwicht. Teveel aansluiten bij ‘wat er nu is’ maakt dat verandering niet uit de startblokken komt. Sterker nog: als je te véél begrip hebt voor waar de organisatie nu is, word je na verloop van tijd onderdeel van het meubilair.
Te snel de focus op ‘waar we naar toe gaan’, maakt dat je wantrouwen zaait en een organisatie oogst die misschien wel ‘ja’ zegt, maar in de praktijk ‘nee’ doet.

Spanning is een noodzakelijk onderdeel van verandering. Tegelijkertijd interpreteren we spanning onbewust als gevaar. En dus: als trigger om terug te gaan naar wat we kennen. De oude situatie. Hoe het was.

Veranderen en vernieuwen vraagt daarom:
– Een heldere visie op waar je naar toe wilt – en een heldere verwoording ervan naar anderen.
– Waardering uitspreken voor waar de organisatie of het team nu is – dat vermindert de spanning om een stap vooruit te zetten.
– Bewustzijn dat je ook zélf spanning ervaart als veranderaar – zodat je steeds bewust kunt blijven kiezen voor ‘vooruit’, in plaats van terug te vallen in eigen veilige patronen.

/0 Reacties/door

Vernieuwen lijkt eenvoudig, maar is niet gemakkelijk (+ vier oorzaken)

Het is dinsdagavond, net na acht uur. Buiten giet het van de regen, binnen in de collegezaal is het aangenaam warm. Ik kijk de zaal bij Nyenrode eens rond en leg de negentig bevlogen deelnemers een vraag voor: ‘Ok, dit is het moment om vijf minuten volledig in de klaagstand te zitten. Waarom lukt vernieuwing in jullie organisatie soms níet?’.

Tot nu toe hebben we het vooral gehad over de ‘upside’: wat vernieuwend leiderschap is, wat het je organisatie oplevert en waar je begint als je vernieuwend leiderschap wilt ontwikkelen. Tijd om net zo realistisch de andere kant te bekijken: wat maakt dat vernieuwing soms lastig is?

Al snel vliegen de oorzaken door de zaal. Deze deelnemers weten duidelijk waar ze het over hebben. Ze werken binnen het bankwezen, onderwijs, Defensie, de uitzendbranche, overheid en maakindustrie. Toch zijn hun antwoorden eensgezind. De vier oorzaken die ik hoor zijn:

  1. Tijd
  2. Rolverwachtingen
  3. Snel veranderende context
  4. Angst voor kwetsbaarheid

Opvallend genoeg gaat het dus níet over budget, of over gebrek aan menskracht. Wel hoor ik uitspraken als: ‘Van mij als directeur wordt verwacht dat ik resultaten boek en knopen doorhak. De ruimte om met verschillende mensen een nieuw vraagstuk te verkennen, voel ik daardoor niet.’
‘De context van onze organisatie verandert sterk. Mijn organisatie vindt dat spannend – en richt zich daardoor liever op de interne organisatie dan dat ze waardevolle, maar onvoorspelbare gesprekken voert met burgers.’
En, een hele eerlijke en mooie uitspraak: ‘Ik ben opgegroeid in een tijd waarin je als baas ook nog echt de baas was. Zeggen dat ik het antwoord op een complex vraagstuk soms ook nog niet heb, vind ik lastig.’

Vernieuwend leiderschap draait om het vinden van effectieve antwoorden op de vragen van deze tijd. Veel van die uitdagingen zijn nieuw én complex, waardoor het ondoenlijk is om in je uppie te weten hoe je die moet aanpakken. En dat hoeft ook niet. In mijn onderzoek en praktijk zie ik meerdere voorbeelden van hoe leidinggevenden, samen met anderen, komen tot een nieuwe, effectievere manier van denken en doen. Door andere perspectieven en aanpakken te onderzoeken, het eigen denken te scherpen en zo stap voor stap een route vooruit te bepalen.

Dat hoeft niet veel tijd te kosten. Ja natuurlijk, in een strategiedag of MD-traject kun je hier uitgebreid mee aan de slag (zeker doen!). Maar ook een praatje bij de koffie-automaat kan je al een nieuw idee opleveren. Of, zoals een leidinggevende me vandaag vertelde: nodig een junior collega in je overleg uit die meer weet van een technologische ontwikkeling dan jij. Die junior collega doet presentatie-ervaring op, jij en je team zijn na 30 minuten een stuk wijzer. Of bevraag salescollega’s op signalen uit de markt, die jij kunt betrekken in je strategie voor 2024. Neem als CEO van een IT-bedrijf twee uur per maand de telefoon op bij de klantenservice… (echt gebeurd).

De mogelijkheden zijn eindeloos – en het hoeft niet ineens groots en meeslepend. Zoek eens iemand in je organisatie op die geheid anders tegen jouw vraagstuk aankijkt dan jij. Stel een nieuwsgierige vraag en luister naar het antwoord. Dan ben je al begonnen. 🙂

Naar wie ben jij nieuwsgierig?

/0 Reacties/door

Over crisis, keuzes en connectie

Ben jij een ‘binder’ of een ‘breker’?

In tijden van crisis heb je grofweg twee keuzes: je kruipt dichter naar elkaar toe, of je komt verder van elkaar af te staan.

Of je meer van het ‘binden’ of van het ‘breken’ bent, vraagt soms een bewuste keuze. In de training van een internationale managementgroep deze week, waarin we inbelden met een collega in Israël, was dat duidelijk voelbaar. We gebruikten de vier niveaus van betrokkenheid om, ons bewust van elkaars emoties, ook bewust een koers te kiezen. Als mensen en als leiders.

Een heel menselijke en bijna automatische reactie op crisis is: drama. De kernvraag op het Dramaniveau is: wiens schuld is dit? Het is een emotioneel niveau, waarin je je slachtoffer voelt van de situatie. Je slachtoffer voelen, betekent dat je zoekt naar de schuldige. Het patroon van aanvallen-verdedigen is de hoofdmoot van je denken en doen.

Na die aanvankelijke emoties ontstaat er ruimte voor het volgende niveau: het niveau van Situatie. Hier gaat het niet om emoties, maar om feiten. De kernvraag op dit niveau is: hoe fixen we dit? Het is de rationele benadering die past bij gecompliceerde situaties: situaties die ook daadwerkelijk te fixen zijn. Met de juiste expertise kun je deze doordenken en met een analytische, heldere en praktische benadering kun je ze oplossen.

De wereld van nu levert ons vooral complexe situaties. En die vragen om een andere benadering.

Het niveau van Keuze gaat over het persoonlijk leiderschap dat hoort bij vernieuwend gedrag. Hier kies je bewust wie je wilt zijn in relatie tot de situatie die zich voordoet. Je beseft je dat je wellicht de situatie niet kunt veranderen, maar dat je wel kunt kiezen wie je wilt zijn ín die situatie. Word je een ‘binder’ of ‘breker’? Iemand die de tegenstellingen benadrukt, of iemand die zoekt naar verbinding? Je neemt eigenaarschap voor je eigen aandeel in het ontstaan of omgaan met de situatie, hoe bescheiden soms ook.

Vanaf het niveau van Keuze kun je gemakkelijker door naar het niveau van Kans. In dit niveau is de centrale vraag: wat wil hier gebeuren? Je zoomt uit en bent tegelijkertijd alert op mogelijke tekenen van wat er aan het verschuiven is. Je stapt vanaf de dansvloer naar het balkon, om te kunnen zien waar iets nieuws ontkiemt, zoekt actief openingen voor verandering en naar wat er wél kan.

Welke keuze maak jij vandaag?

/0 Reacties/door

Als het in een hokje past, klopt het. (Of toch niet?)

‘Van welk type leiderschap ben jij eigenlijk?’ Het is begin 2019, Schiphol-Oost. In mijn interimopdracht van dat moment, raak ik met een collega in gesprek over onze visie op leiderschap. ‘Ben jij van coachend leiderschap, adaptief leiderschap, agile misschien…?’

Mijn antwoord aan haar bleek de opmaat naar mijn veldonderzoek: ‘Ik hang niet een bepaalde stroming aan. Het gaat mij om het dagelijkse gedrag dat leidinggevenden laten zien. Ik kijk of dat hun strategie tot leven brengt en helpt vernieuwen.’ Kort daarna startte ik mijn onderzoek, naar welk dagelijks gedrag daarin het verschil maakt.

Ik dacht terug aan dit gesprekje toen ik afgelopen vrijdag kennismaakte met Diane Dros, Maurice van Buren, MSc en Irene Dros. We hadden een mooi gesprek over het belang van een gezond sociaal systeem en menselijke relaties in organisaties. Irene, Diane en Maurice geven daar aan boost aan door elk jaar de H.E.R.O. Award uit te reiken: een onderscheiding voor leiders die vormgeven aan een Human Excellence Recognised Organisation.

In hun gesprekken met organisaties komen zij hetzelfde fenomeen tegen. ‘O, dus wat jullie doen hoort bij vitaliteit?’. ‘Ja, samenwerking tussen teams is belangrijk, maar die stimuleren we per team. Zo werkt onze budgetstructuur nu eenmaal.’ De intentie om teamoverstijgende – en voor innovatie noodzakelijke – verbindingen te bouwen, botst met de aanwezige organisatiestructuur.

Als het in een hokje past, klopt het. Toch?
We lijken een idee pas op waarde te schatten als we het kunnen categoriseren. Alsof we het dan pas ‘snappen’ en bereid zijn er iets mee te doen. Dat vakje kan een bekostigingsstructuur zijn, een bestaand werkproces, een categorisering van leiderschap – en zelfs van mensen…

In de afgelopen jaren kan en durf ik steeds meer te werken buiten die vakjes. Te kiezen voor wat zich aandient, inspireert en daar acties aan te verbinden. Want begrijp me niet verkeerd: ook in mijn hoofd bestaan de nodige structuren en vakjes. Die brengen me overzicht, helderheid en een comfortabele controle. Maar vernieuwing komt daar niet vandaan.

‘Werken met wat zich aandient’ betekent dat je ideeën, invallen en ontwikkelrichtingen beoordeelt op de mate van energie die eraan verbonden is. Onafhankelijk van bij wie dat idee vandaan komt. Je verbindt je met mensen die het enthousiasme delen en samen werk je het idee stap voor stap uit in een product of dienst. In je projectplan staan de momenten waarop je elkaar ontmoet én het moment waarop je een eerste prototype klaar wilt hebben. Aanvoelen of je op de goede weg zit, blijft onderdeel van het ontwikkelproces.

‘Werken met wat zich aandient’ vraagt twee belangrijke competenties van leiders: sensitiviteit voor waar energie zit bij mensen en ideeën (tip: die sensitiviteit zit niet in je hoofd 😉 en nieuwsgierigheid: de bereidheid om met een open vizier steeds op zoek te gaan naar de volgende stap.

/0 Reacties/door