Waarom ik elk jaar iets nieuws doe

Mijn opa is een held. Hij leeft al jaren niet meer, maar bij leven was hij een toonbeeld van nieuwsgierigheid en vernieuwing. Tot op hoge leeftijd bleef hij me vragen stellen. Over m’n studie, over hoe het was om te wonen in Utrecht… Steeds weer keek hij over de rand van wat hem al bekend was.

Op zijn 83ste kwam e-mail op. Hij nam al snel een mailadres. Op elk mailtje dat ik stuurde, schreef hij een reactie. Dat kostte hem flink wat moeite, als man die opgroeide met Aap Noot Mies en de kroontjespen. Maar hij deed het, voor al zijn achttien kleinkinderen.

‘Over de rand kijken van wat je al kent’ – ik heb er inmiddels een gewoonte van gemaakt. Waarom? Omdat ik vind dat ik anderen alleen kan helpen vernieuwen als ik zelf ook regelmatig uit m’n groef stap. Het ongemak ervaar van verandering. Van fysieke en/of mentale uitdaging. Dat trouwens altijd samen gaat met het plezier van iets nieuws leren of doen.

In 2021 ontwierpen we en verbouwden we ons huis.
In 2022 publiceerde ik mijn eerste boek.
In 2023 lag ik elke week in het zwembad om de borstcrawl eindelijk eens goed te leren.

Afgelopen weekend was en sliep ik 24 uur alleen in de buitenlucht. Onder deskundige begeleiding van Henrik Looij, Ellen Dekkers en Erik Slotboom deed ik mee aan een vision quest. Het omgaan met de kou, reflecteren op m’n eigen patronen en verlangens waren allemaal onderdeel van de ervaring. Met een helder plan kwam ik het bos weer uit.

Mooie symboliek is dat dat programma plaatsvond op de grond waar mijn opa het grootste deel van zijn leven woonde.

/0 Reacties/door

De kracht van ‘pivotal moments’

In een coachgesprek met een leidinggevende vraag ik vaak naar ‘pivotal moments’: een cruciale gebeurtenis of leerervaring in iemands leven, die later van grote invloed bleek op zijn/haar ontwikkeling en succes.

In de afgelopen week hoorde ik de volgende antwoorden op die vraag:
– een docent die zijn vertrouwen in me uitsprak, op een moment dat ik dat nodig had.
– het verlies van een baan, waardoor ik gedwongen werd om na te denken over wat ik echt wilde.
– een levensles van m’n ouders, die me nu nog steeds steunt bij het maken van een lastige keuze.

De letterlijke vertaling van ‘pivot’ is ‘scharnier’. Pivotal moments zijn dus scharnierpunten in je leven. Soms zijn ze prettig, soms ook niet. Vaak zijn ze een beetje van beide.

In alle gevallen maken scharnierpunten dat je je bewuster wordt van wie je bent. Wat je kunt én wie je wilt zijn. Vervolgens kies je, vanuit die nieuwe helderheid, je vervolgacties.
Op het moment zelf is de impact van je keuze vaak nog niet duidelijk. In retrospectief zie je dat er na het scharnierpunt een nieuwe fase aanbrak of een nieuwe weg mogelijk werd.

In 2023 ging ik door meerdere ‘pivotal moments’. Als ouder verschoof ik van een zorgende rol naar een meer begeleidende rol – een shift die past bij twee tieners die nu naar de middelbare school gaan. Die afsluiting van een tijdperk vind ik enerzijds prettig én maakt me soms wat weemoedig.

De combinatie van drie rollen in één interimopdracht dwong me te kiezen voor waarmee ik nu écht de meeste impact maak op organisatievernieuwing. De keuze viel op waar ik het beste in ben en de meeste voldoening uithaal: het combineren van expertise in veranderkunde en nieuw leiderschap met de pragmatische begeleiding van teams en organisaties.

Ontmoetingen en verzoeken tot samenwerking maakten dat ik me realiseerde dat ik die impact niet meer alleen wil maken, maar dat ik nog krachtiger ben als ik die samen met anderen maak. Zo ontstonden de beginnetjes van vernieuwend samenwerken. Een voorbode voor 2024…

Nu is het eerst winter. Tijd om zaken af te ronden. De balans op te maken van 2023. Bijvoorbeeld met deze mooie oefening van Paul Byrne.

Het is nog geen tijd om nieuwe zaken te starten voor 2024, hoewel mijn hoofd vol ideeën zit. Die laat ik rustig rijpen in de komende weken, als zaadjes in de wintergrond. Des te meer kiemkracht hebben ze begin 2024!

Ik wens je een goede afronding van het jaar!

/0 Reacties/door

Recept voor wat meer begrip

In mei 2020 postte ik dit filmpje over sensemaking: het proces van betekenis geven aan collectieve gebeurtenissen. We zaten toen midden in de eerste COVID-lockdown. Thuiswerken en thuisonderwijs, weet je nog? En ondertussen de onzekerheid over het verloop van de crisis. Ik weet niet hoe dat voor jullie was, maar ik voelde me regelmatig flink machteloos. Ik ben immers geen verpleegkundige of arts – maar had wél de behoefte om iets te doen dat hielp, hoe klein ook. Dat gevoel resulteerde in een vlogreeks van 12 delen, over hoe je leiding kunt nemen in onzekere en ongrijpbare tijden. Gewoon opgenomen in mijn buurt, onder het mom van ‘je hoeft niet op reis om jezelf te ontdekken’. 😉 Dit filmpje schoot ik zelfs op mijn dakterras.

De ongrijpbaarheid en onzekerheid bestaan nu nog steeds, zij het vanuit een andere hoek. Waar we het in 2020 hadden over staatssteun, het reproductiegetal en druk op de zorg, gaan de gesprekken nu over politiek, oorlog en tegenstellingen in de maatschappij. En dat maakt het nog steeds relevant om te begrijpen wat sensemaking is. De kern ervan? Dat we op basis van onze identiteit, ervaringen en socialisatie een eigen verhaal hebben over de realiteit. En over wat daarin wenselijk en onwenselijk is.

Sensemaking is een doorlopend proces. De wereld, onze interacties met de wereld en ons begrip van de wereld veranderen voortdurend. Hoe wij onszelf daartoe verhouden, raakt aan onze identiteit: het is wie we begrijpen dat we zijn in relatie tot de wereld om ons heen. Dat maakt het soms ook zo gevoelig om in gesprek te gaan over hoe je aankijkt tegen de politieke formatie, armoedebestrijding, klimaat… hierin wordt namelijk iets van jezelf geraakt, wat als reflex oplevert dat we ons willen verdedigen.

Sensemaking gebeurt in retrospectief: we geven betekenis aan betekenisvolle patronen op basis van onze ervaringen. Anders gezegd: voor je blik op de wereld maakt het nogal wat uit waar je geboren bent, met wie je omging en de voorbeelden die je gedurende je leven hebt gekregen. Dat zie ik elke dag terug in mijn coaching van leidinggevenden.

Kennis van sensemaking is geen wondermiddel voor alle uitdagingen in het hier en nu. Wel is het een recept voor wat meer begrip. We geven allemaal, de hele dag door, betekenis aan de wereld om ons heen. Niet eens met het doel daarin nauwkeurig en volledig te zijn – maar omdat we een voor onszelf aannemelijk beeld nodig hebben, om te besluiten wat het juiste is om te doen.

Als je dat begrijpt, hoef je het niet meer dan nu eens te zijn met de ander. Maar misschien maakt het je wel nieuwsgieriger naar de achtergrond van wat iemand zegt of doet, stel je een een belangstellende vraag. Wat dan weer goede ingrediënten zijn voor een goed gesprek en wat meer begrip. Een mooie gedachte voor de decembermaand. 😉

/0 Reacties/door

Een andere blik op de zaak

Voor de verandering beginnen we eens bij wat er goed gaat. ‘We’ zijn een selecte groep van managers, medewerkers en de opdrachtgever binnen een overheidsorganisatie. Ik sta voor de groep om hen een ochtend te begeleiden in de aftrap van hun cultuur- en leiderschapsprogramma. De centrale vraag van de sessie: ‘welk gedrag en leiderschap stellen ons in staat onze om inhoudelijke doelen te bereiken?’.

In veel organisaties waar ik kom, leidt deze vraag tot een opsomming van wat er allemaal niet goed gaat: een hoog verloop van personeel, weinig samenwerking tussen teams en afdelingen, micromanagement vanuit leidinggevenden, externe ontwikkelingen die impact hebben op het succes van de organisatie… Om er maar een paar te noemen.
En dat is logisch: je besluit immers om een extern bureau in te schakelen omdát er iets te veranderen valt.

Toch kiezen we deze ochtend bewust voor een focus op het positieve. Dat is er namelijk óók, naast de forse uitdagingen van deze organisatie. Ja, er zijn omstandigheden en wetgeving die maken dat professionals en leidinggevenden anders moeten gaan werken. Maar er zijn ook andere aspecten: nieuwsgierigheid en de bereidheid om te leren. Grote betrokkenheid op elkaar en ruimte om een hulpvraag te stellen. Vakmanschap en trots op het relevante werk dat de organisatie doet.

De aanpak van Waarderend Onderzoeken (Appreciative Inquiry) bewijst elke keer weer hoe het bevragen van kracht – in plaats van problemen – zorgt voor een positieve houding ten opzichte van de verandering, betrokkenheid en samenwerking tussen de verantwoordelijke veranderaars en een uitkomst van werkbare, vernieuwende oplossingen.
En dus begin ik deze startsessie met de uitspraak: ‘In deze organisatie gaat al veel goed, anders waren jullie niet waar je nu staat.’ Met dit als vertrekpunt werken we vervolgens aan een definitie van toekomstgericht leiderschap en effectieve samenwerking, analyseren we hoe we ze specifiek in deze organisatie kunnen realiseren en leggen we concrete vervolgstappen vast.

Het resultaat? Een gedeeld beeld van de toekomst en de ervaring dat alle ‘bloedgroepen’ daar een bijdrage aan hebben kunnen leveren. En vooral: mensen die zin hebben om mee vorm te geven aan de verandering. Meewerken aan het versterken van de kracht van een organisatie is namelijk veel leuker dan een steeds terugkerend probleem moeten oplossen! Toch?

Wat gaat er bij jou allemaal al goed?

/0 Reacties/door

Over verandering als elastiek

(Of: hoe een beetje spanning je verandering vooruit helpt)

Het was een gouden regel tijdens mijn opleiding tot veranderkundige: effectief veranderen draait om aansluiten en ombuigen.

Als veranderaar – en dus ook als vernieuwende leider – zet je een team of organisatie bewust wat ‘op spanning’. Je creëert een lijn tussen ‘wat er nu is’ en ‘waar we naar toe gaan’.

Dat is een delicaat evenwicht. Teveel aansluiten bij ‘wat er nu is’ maakt dat verandering niet uit de startblokken komt. Sterker nog: als je te véél begrip hebt voor waar de organisatie nu is, word je na verloop van tijd onderdeel van het meubilair.
Te snel de focus op ‘waar we naar toe gaan’, maakt dat je wantrouwen zaait en een organisatie oogst die misschien wel ‘ja’ zegt, maar in de praktijk ‘nee’ doet.

Spanning is een noodzakelijk onderdeel van verandering. Tegelijkertijd interpreteren we spanning onbewust als gevaar. En dus: als trigger om terug te gaan naar wat we kennen. De oude situatie. Hoe het was.

Veranderen en vernieuwen vraagt daarom:
– Een heldere visie op waar je naar toe wilt – en een heldere verwoording ervan naar anderen.
– Waardering uitspreken voor waar de organisatie of het team nu is – dat vermindert de spanning om een stap vooruit te zetten.
– Bewustzijn dat je ook zélf spanning ervaart als veranderaar – zodat je steeds bewust kunt blijven kiezen voor ‘vooruit’, in plaats van terug te vallen in eigen veilige patronen.

/0 Reacties/door

Vernieuwen lijkt eenvoudig, maar is niet gemakkelijk (+ vier oorzaken)

Het is dinsdagavond, net na acht uur. Buiten giet het van de regen, binnen in de collegezaal is het aangenaam warm. Ik kijk de zaal bij Nyenrode eens rond en leg de negentig bevlogen deelnemers een vraag voor: ‘Ok, dit is het moment om vijf minuten volledig in de klaagstand te zitten. Waarom lukt vernieuwing in jullie organisatie soms níet?’.

Tot nu toe hebben we het vooral gehad over de ‘upside’: wat vernieuwend leiderschap is, wat het je organisatie oplevert en waar je begint als je vernieuwend leiderschap wilt ontwikkelen. Tijd om net zo realistisch de andere kant te bekijken: wat maakt dat vernieuwing soms lastig is?

Al snel vliegen de oorzaken door de zaal. Deze deelnemers weten duidelijk waar ze het over hebben. Ze werken binnen het bankwezen, onderwijs, Defensie, de uitzendbranche, overheid en maakindustrie. Toch zijn hun antwoorden eensgezind. De vier oorzaken die ik hoor zijn:

  1. Tijd
  2. Rolverwachtingen
  3. Snel veranderende context
  4. Angst voor kwetsbaarheid

Opvallend genoeg gaat het dus níet over budget, of over gebrek aan menskracht. Wel hoor ik uitspraken als: ‘Van mij als directeur wordt verwacht dat ik resultaten boek en knopen doorhak. De ruimte om met verschillende mensen een nieuw vraagstuk te verkennen, voel ik daardoor niet.’
‘De context van onze organisatie verandert sterk. Mijn organisatie vindt dat spannend – en richt zich daardoor liever op de interne organisatie dan dat ze waardevolle, maar onvoorspelbare gesprekken voert met burgers.’
En, een hele eerlijke en mooie uitspraak: ‘Ik ben opgegroeid in een tijd waarin je als baas ook nog echt de baas was. Zeggen dat ik het antwoord op een complex vraagstuk soms ook nog niet heb, vind ik lastig.’

Vernieuwend leiderschap draait om het vinden van effectieve antwoorden op de vragen van deze tijd. Veel van die uitdagingen zijn nieuw én complex, waardoor het ondoenlijk is om in je uppie te weten hoe je die moet aanpakken. En dat hoeft ook niet. In mijn onderzoek en praktijk zie ik meerdere voorbeelden van hoe leidinggevenden, samen met anderen, komen tot een nieuwe, effectievere manier van denken en doen. Door andere perspectieven en aanpakken te onderzoeken, het eigen denken te scherpen en zo stap voor stap een route vooruit te bepalen.

Dat hoeft niet veel tijd te kosten. Ja natuurlijk, in een strategiedag of MD-traject kun je hier uitgebreid mee aan de slag (zeker doen!). Maar ook een praatje bij de koffie-automaat kan je al een nieuw idee opleveren. Of, zoals een leidinggevende me vandaag vertelde: nodig een junior collega in je overleg uit die meer weet van een technologische ontwikkeling dan jij. Die junior collega doet presentatie-ervaring op, jij en je team zijn na 30 minuten een stuk wijzer. Of bevraag salescollega’s op signalen uit de markt, die jij kunt betrekken in je strategie voor 2024. Neem als CEO van een IT-bedrijf twee uur per maand de telefoon op bij de klantenservice… (echt gebeurd).

De mogelijkheden zijn eindeloos – en het hoeft niet ineens groots en meeslepend. Zoek eens iemand in je organisatie op die geheid anders tegen jouw vraagstuk aankijkt dan jij. Stel een nieuwsgierige vraag en luister naar het antwoord. Dan ben je al begonnen. 🙂

Naar wie ben jij nieuwsgierig?

/0 Reacties/door

Waarom relaties belangrijk zijn voor vernieuwing

‘Ze doet het precies hetzelfde als de vorige directeur! Eerst vraagt ze ons om drie scenario’s uit te werken – inclusief de voor- en nadelen. Daar gaat flink veel tijd in zitten. Vervolgens kiest ze compleet haar eigen koers! Zonder ons daarin te betrekken. We zijn echt weer terug bij af.’

Het is de dag voor de gezamenlijke MT-/directiebijeenkomst van een overheidsorganisatie. Het doel van de sessie: bepalen hoe deze 20 mensen samen leiding willen geven aan de – noodzakelijke – verandering van de organisatie. De HR-directeur belt me om mij bij te praten over een voorval dat het oude patroon van wantrouwen tussen MT en directie weer helemaal ‘aan’ zet. Een prachtige casus om op de leiderschapsdag als uitgangspunt te nemen…

Relaties varen wel bij vertrouwen. Heel basaal maakt vertrouwen dat je je veilig voelt in een relatie. Daardoor durf je je sneller uit te spreken, jouw kijk op de zaak te geven en het denken van de ander uit te dagen. Je vertrouwt er namelijk op dat de relatie ‘dat kan hebben’.

Waar vertrouwen ontbreekt of beschadigd is – om welke reden dan ook – ontmoeten we elkaar nog wel, maar niet vanuit openheid en nieuwsgierigheid. Aannames en oordelen vertroebelen de verbinding, nooit in het voordeel van wederzijdse waardering en samenwerking.

Vernieuwing kan niet zonder gezonde verbinding. In een onzekere en uitdagende omgeving, zijn goede relaties een houvast om samen ‘comfortabel met het oncomfortabele’ te zijn.

Daarnaast geven relaties met diverse mensen je toegang tot een rijkheid aan perspectieven. Wat op haar beurt de kans op een succesvolle uitkomst groter maakt. Samen zie je meer, weet je meer en breng je meer ter tafel.

Hoe word je relatievaardig?

In de eerder genoemde MT-/directiesessie werkten we met drie uitgangspunten:
– Iedereen heeft gelijk – gedeeltelijk
– Nieuwsgierigheid & jezelf onthullen gaan voor aannames & oordelen
– Gebruik de 2%-regel

Die laatste regel verdient misschien wat uitleg.

De 2%-regel is je ‘go to’ als het je het lastig vindt om zonder oordeel naar de ander te blijven luisteren. Omdat je emoties hoog oplopen bijvoorbeeld, of als iemand écht heel anders tegen de zaak aankijkt dan jij.

Bij de 2%-regel stel je jezelf de vraag: ‘Als deze persoon voor maar 2% gelijk heeft, met welke 2% in zijn/haar verhaal kan ik me dan verbinden?’. Dat helpt je je luiken weer wat open te zetten voor het waardevolle dat de ander óók ter tafel brengt.

De MT-leden en directeuren gingen fors aan de slag met deze uitgangspunten. Ze durfden te vertellen wat de huidige manier van samenwerking met hen deed, persoonlijk en professioneel. Stelden vragen om te ontdekken dat ieders intentie goed is, maar ze elkaar in de communicatie nog niet tijdig aanhaken. Door de dag heen ontstond weer het begin van vertrouwen, begrip en de bereidheid tot échte samenwerking.

En ik? Ik vond dat ik het mooiste vak van de wereld heb.

Hoe relatievaardig ben jij?

/0 Reacties/door

Je moet maar durven (Of: het ongeduld van de veranderaar)

Met Jasper, financieel directeur ‘in between jobs’, loop ik op de Hilversumse hei. Marco Verhoef noemde het in het journaal al ‘een herfstdag om door een ringetje te halen’. En dat is het.

Met de zon op ons hoofd komen we te spreken over de dynamiek in de boardroom. Hoe de focus op dagelijkse beslissingen, inhoud en (snel) resultaat de vernieuwingskracht van directies in de weg kan zitten.

Ik biecht Jasper op dat ik deze zomer even heb overwogen om te stoppen met het begeleiden van directies. Omdat ik al meerdere keren heb ervaren dat vernieuwende plannen met potentie – doorgaans afkomstig uit de organisatie – tot stilstand komen op de korte-termijnfocus. Voor iemand die vernieuwing als noodzaak en de geweldigste uitdaging van nu ziet, een frustrerende ervaring.

Daarnaast zie ik wat er gebeurt als directies wél durven te sturen op een langetermijnvisie. Met elkaar meedenken in dossiers, zonder elkaars verantwoordelijkheid over te nemen. Kwetsbaar durven te zijn over de impact van verandering op henzelf. Hun persoonlijke visie durven te verbinden aan de koers van de organisatie. Over de lijn van verbinding antwoorden vinden op uitdagingen in en buiten de organisatie. En gelukkig kom ik die directies ook regelmatig tegen. 🙂

In de afgelopen zeven jaar ondernemerschap heb ik als interimmer en facilitator in veel mooie organisaties mogen rondlopen. Dat leerde me (opnieuw) twee belangrijke lessen:

1. In en buiten de boardroom hebben mensen een legitieme reden om niet het achterste van hun tong te laten zien. Dat vraagt namelijk moed. En soms is de angst voor kwetsbaarheid of de eigen positie sterker. Jezelf afschermen of beschermen is dan een menselijke reactie. Ik heb geleerd daar meer compassie mee te hebben.
De shift maken van het veilige ‘wat is hier gangbaar en wordt van mij verwacht’ naar authentiek, visionair en onderscheidend leiderschap vraagt allereerst werken aan persoonlijk leiderschap.

2. Verandering heeft haar eigen dynamiek. Ik kan als veranderaar nog zo graag willen dat in een team of organisatie de verandering sneller gaat (zeker, enige resultaatgerichtheid is mij niet vreemd ;-). Maar ik heb aan te sluiten bij wat er al kan. Te vertrouwen op het proces. En ik weet inmiddels dat ik vaak zetten of zetjes in de goede richting mag geven. Die soms, hoe belonend, pas later de steen in de vijver blijken te zijn – waardoor een team of individu nu een dapper besluit neemt.

Zo is dat ongeduld van de veranderaar een dagelijkse oefening. In aansluiten en ombuigen, geduld hebben en versnellen, dynamiek bespreekbaar maken en vertrouwen.

En o ja, soms lukt ook gewoon niet wat je graag wilt en het team of de organisatie toewenst. Dat is een andere oefening, waarover later meer. 😉

/0 Reacties/door

Over crisis, keuzes en connectie

Ben jij een ‘binder’ of een ‘breker’?

In tijden van crisis heb je grofweg twee keuzes: je kruipt dichter naar elkaar toe, of je komt verder van elkaar af te staan.

Of je meer van het ‘binden’ of van het ‘breken’ bent, vraagt soms een bewuste keuze. In de training van een internationale managementgroep deze week, waarin we inbelden met een collega in Israël, was dat duidelijk voelbaar. We gebruikten de vier niveaus van betrokkenheid om, ons bewust van elkaars emoties, ook bewust een koers te kiezen. Als mensen en als leiders.

Een heel menselijke en bijna automatische reactie op crisis is: drama. De kernvraag op het Dramaniveau is: wiens schuld is dit? Het is een emotioneel niveau, waarin je je slachtoffer voelt van de situatie. Je slachtoffer voelen, betekent dat je zoekt naar de schuldige. Het patroon van aanvallen-verdedigen is de hoofdmoot van je denken en doen.

Na die aanvankelijke emoties ontstaat er ruimte voor het volgende niveau: het niveau van Situatie. Hier gaat het niet om emoties, maar om feiten. De kernvraag op dit niveau is: hoe fixen we dit? Het is de rationele benadering die past bij gecompliceerde situaties: situaties die ook daadwerkelijk te fixen zijn. Met de juiste expertise kun je deze doordenken en met een analytische, heldere en praktische benadering kun je ze oplossen.

De wereld van nu levert ons vooral complexe situaties. En die vragen om een andere benadering.

Het niveau van Keuze gaat over het persoonlijk leiderschap dat hoort bij vernieuwend gedrag. Hier kies je bewust wie je wilt zijn in relatie tot de situatie die zich voordoet. Je beseft je dat je wellicht de situatie niet kunt veranderen, maar dat je wel kunt kiezen wie je wilt zijn ín die situatie. Word je een ‘binder’ of ‘breker’? Iemand die de tegenstellingen benadrukt, of iemand die zoekt naar verbinding? Je neemt eigenaarschap voor je eigen aandeel in het ontstaan of omgaan met de situatie, hoe bescheiden soms ook.

Vanaf het niveau van Keuze kun je gemakkelijker door naar het niveau van Kans. In dit niveau is de centrale vraag: wat wil hier gebeuren? Je zoomt uit en bent tegelijkertijd alert op mogelijke tekenen van wat er aan het verschuiven is. Je stapt vanaf de dansvloer naar het balkon, om te kunnen zien waar iets nieuws ontkiemt, zoekt actief openingen voor verandering en naar wat er wél kan.

Welke keuze maak jij vandaag?

/0 Reacties/door

Als het in een hokje past, klopt het. (Of toch niet?)

‘Van welk type leiderschap ben jij eigenlijk?’ Het is begin 2019, Schiphol-Oost. In mijn interimopdracht van dat moment, raak ik met een collega in gesprek over onze visie op leiderschap. ‘Ben jij van coachend leiderschap, adaptief leiderschap, agile misschien…?’

Mijn antwoord aan haar bleek de opmaat naar mijn veldonderzoek: ‘Ik hang niet een bepaalde stroming aan. Het gaat mij om het dagelijkse gedrag dat leidinggevenden laten zien. Ik kijk of dat hun strategie tot leven brengt en helpt vernieuwen.’ Kort daarna startte ik mijn onderzoek, naar welk dagelijks gedrag daarin het verschil maakt.

Ik dacht terug aan dit gesprekje toen ik afgelopen vrijdag kennismaakte met Diane Dros, Maurice van Buren, MSc en Irene Dros. We hadden een mooi gesprek over het belang van een gezond sociaal systeem en menselijke relaties in organisaties. Irene, Diane en Maurice geven daar aan boost aan door elk jaar de H.E.R.O. Award uit te reiken: een onderscheiding voor leiders die vormgeven aan een Human Excellence Recognised Organisation.

In hun gesprekken met organisaties komen zij hetzelfde fenomeen tegen. ‘O, dus wat jullie doen hoort bij vitaliteit?’. ‘Ja, samenwerking tussen teams is belangrijk, maar die stimuleren we per team. Zo werkt onze budgetstructuur nu eenmaal.’ De intentie om teamoverstijgende – en voor innovatie noodzakelijke – verbindingen te bouwen, botst met de aanwezige organisatiestructuur.

Als het in een hokje past, klopt het. Toch?
We lijken een idee pas op waarde te schatten als we het kunnen categoriseren. Alsof we het dan pas ‘snappen’ en bereid zijn er iets mee te doen. Dat vakje kan een bekostigingsstructuur zijn, een bestaand werkproces, een categorisering van leiderschap – en zelfs van mensen…

In de afgelopen jaren kan en durf ik steeds meer te werken buiten die vakjes. Te kiezen voor wat zich aandient, inspireert en daar acties aan te verbinden. Want begrijp me niet verkeerd: ook in mijn hoofd bestaan de nodige structuren en vakjes. Die brengen me overzicht, helderheid en een comfortabele controle. Maar vernieuwing komt daar niet vandaan.

‘Werken met wat zich aandient’ betekent dat je ideeën, invallen en ontwikkelrichtingen beoordeelt op de mate van energie die eraan verbonden is. Onafhankelijk van bij wie dat idee vandaan komt. Je verbindt je met mensen die het enthousiasme delen en samen werk je het idee stap voor stap uit in een product of dienst. In je projectplan staan de momenten waarop je elkaar ontmoet én het moment waarop je een eerste prototype klaar wilt hebben. Aanvoelen of je op de goede weg zit, blijft onderdeel van het ontwikkelproces.

‘Werken met wat zich aandient’ vraagt twee belangrijke competenties van leiders: sensitiviteit voor waar energie zit bij mensen en ideeën (tip: die sensitiviteit zit niet in je hoofd 😉 en nieuwsgierigheid: de bereidheid om met een open vizier steeds op zoek te gaan naar de volgende stap.

/0 Reacties/door