Leidinggeven is een contactsport

Ik heb het nog nooit gedaan. In de ring gestaan, een partijtje gespard, laat staan getraind voor een bokswedstrijd.

Toch kijk ik elke week gefascineerd naar Idris Elba’s Fight School. Omdat het programma voor mij, net zoveel als over sport, gaat over leiderschap. Over ongemak opzoeken om te groeien, over grenzen verleggen om te ontdekken dat je nog meer kunt. Over éérst jezelf leren leiden, en daarna pas een ander.

(Overigens precies de reden dat ik het programma kijk samen met onze puberzoon van 13 – dit zijn life skills!)

Leidinggeven is een contactsport. Dat soms korte moment dat je hebt met je medewerker of collega, maakt het verschil. Je kunt erin je eigen ideeën spuien, of geïnteresseerd vragen naar de zienswijze van de ander. Je kunt het contact aangaan met aandacht en oprechtheid, of het gesprekje afraffelen (druk!). Je kunt het enthousiasme van de ander afremmen (‘Dat hebben we al eens geprobeerd, werkt niet.’), of hem juist uitdagen zijn grenzen te verleggen (‘Vertel!’).

Wat je doet en zegt, heeft direct invloed op jullie relatie, de ontwikkelruimte voor de ander en zijn bereidheid om met je samen te werken of te volgen in een veranderproces.

Bottom line is de vraag wat je raakt in het contact met de ander. Alleen zijn hoofd (feiten, spreadsheets, planning), of ook zijn hart en buik (overtuiging, dromen, zin)? Medewerkers en collega’s meenemen in nieuwe projecten of uitdagingen, vraagt het laatste.

Je op al deze vlakken kunnen verbinden, vraagt allereerst om verbinding met jezelf. Weten wat de verandering met jóu doet, hoe je daarmee omgaat, je toekomstdroom scherp hebben. Die kunnen inbrengen met de ander, inspireert, beweegt en maakt de uitdaging één van jullie samen.

En zo loopt leidinggeven aan vernieuwing via persoonlijk, innerlijk leiderschap. En dus via de verbinding met jezelf.

Hoe ga jij het contact aan?

/0 Reacties/door

49 smaken leiderschap

“Van welk type leiderschap ben jij eigenlijk?” Het is begin 2019, Schiphol-Oost. Nu ik inmiddels acht maanden als interimmer rondloop bij de organisatie, raak ik met een collega in een geanimeerd gesprek over onze visies op leiderschap. ‘Ben jij van coachend leiderschap, adaptief leiderschap, agile misschien…?’

Mijn antwoord aan haar vormt de opmaat naar mijn veldonderzoek: “Het gaat er niet om welke stroming ik aanhang. Het gaat om het gedrag dat leidinggevenden op dagelijkse basis laten zien. Daar gaat vernieuwing vanuit – of juist niet.”

Tijdens mijn veldonderzoek deed ik eens een Google search naar typen leiderschap. Ik vond er maar liefst 49. Vaak inclusief de belofte dat dit dé manier is waarop je resultaten bereikt als leider. Het is een aantrekkelijk idee: dat er één manier van leidinggeven is die je succesvol maakt. Een soort heilige graal in leiderschap. Zelfs als zou je alle leiderschapsstromingen terugbrengen tot de vijf definities van Jaap Boonstra, is de realiteit dat de huidige praktijk van leidinggevenden te complex is om te kunnen beantwoorden met één type leiderschap. Ik zou het je sterk afraden.

Welke leider wíl je zijn?
Welk leiderschap werkt in jouw werksituatie is afhankelijk van je context, de strategie van je bedrijf(sonderdeel) en wat je medewerkers nodig hebben om zich te ontwikkelen en te presteren. Niet in de laatste plaats is het afhankelijk van jouw visie en talenten. Mijn ervaring is dat leidinggevenden daarvoor lenen bij verschillende ‘scholen’ van leiderschap. Zowel bij de meer ‘actuele’ stromingen als agile of dienend leiderschap, maar even zo vaak bij de klassiekers – van grofweg Sun Tzu tot Peter Drucker.

Onlangs gaf ik een presentatie en praatten we daarna met wat deelnemers na over de grote hoeveelheid bijvoeglijke naamwoorden die je voor ‘leiderschap’ kunt zetten: dienend, democratisch, autocratisch, inspirerend… We kwamen een heel eind. Al pratend ontstond ook de overtuiging dat leiderschap vanuit één dimensie – one-best-way – niet past bij de uitdagingen van deze tijd. Vorm geven aan vernieuwing vraagt om een gezamenlijk proces, waarin verschillende opties en meningen worden verkend. Een open en lerende blik, nieuwsgierigheid en de kracht van verbinding zijn daarin belangrijke factoren.

Sander Dalenberg zei het mooi tijdens ons interview destijds:

“Dus, wat er hip en happening is op leiderschapsgebied daar moet je kennis van nemen, maar blijf lezen en blijf jezelf daarin ontwikkelen. Integreer dat in wat je al weet en wat je al kan, want het heeft geen zin om één stroming te omarmen en te zeggen: ‘Oh, dan ga ik het vanaf nu helemaal anders doen’. Dat gaat niet werken.”

Nu hoor ik je denken: ‘Als je geen fan bent van al die bijvoeglijke naamwoorden, waarom noemde je jouw model dan relatiegericht leiderschap?!’ Een goede vraag. Aanvankelijk wilde ik mijn onderzoeksresultaten niet presenteren in een model, of benoemen met een bijvoeglijk naamwoord. Precies om bovenstaande redenen: het introduceren van een nieuw leiderschapsmodel kan uitnodigen tot een gesprek over … dat model. Terwijl mijn intentie was – en is – om te beschrijven wat leiders kunnen doen om hun vernieuwende strategie tot dagelijkse realiteit te maken.

Maar toch: het model kwam er. Omdat ik in contact met opdrachtgevers en vakgenoten merkte dat een model óók helpt om kernachtig weer te geven wat je onderzoek heeft uitgewezen. Wel schrijf ik structureel ‘relatiegericht leiderschap’ en niet ‘Relatiegericht Leiderschap’. Misschien een nuance, maar het drukt voor mij uit dat dé manier van effectief leidinggeven niet bestaat – dat geldt net zo goed voor mijn eigen onderzoeksresultaten.

Wél geloof ik dat ze een basis zijn om krachtige stappen in de goede richting te zetten. ‘Being in right relationship’ met jezelf, je omgeving, stakeholders en medewerkers is daarbinnen een belangrijk onderdeel. Het model van relatiegericht leiderschap en de acht bijbehorende routes geven je bewezen ingrediënten en praktische handvatten om jouw leidinggevende rol te versterken. Laat ze je inspireren, maar kies vervolgens zelf de onderdelen die passen bij jou en jouw praktijk.

/0 Reacties/door

Relaties (wat vernieuwende leiders anders doen #2)

Als er één ding is dat mij duidelijk is geworden uit mijn veldonderzoek naar vernieuwend leiderschap, is het belang dat vernieuwende leidinggevenden hechten aan relaties:

– de relatie met henzelf,
– de relatie met anderen en
– de relatie met de wereld om hen heen.

De relatie met jezelf is belangrijk omdat je energie wilt houden om anderen voor te gaan in verandering.
De relatie met anderen is belangrijk, omdat de vraagstukken waar we nu voor gesteld zijn te complex zijn om alleen te beantwoorden. We hebben elkaars denkkracht nodig om de beste aanpak te verzinnen voor die situaties.
De relatie met je omgeving is belangrijk omdat je als organisatie steeds afgestemd wilt blijven op de veranderingen in de buitenwereld.

Hoe geef je deze drie essentiële relaties vorm?
Het start met de relatie met jezelf. Die geef je vorm door regelmatig met jezelf te checken of je nog plezier hebt in je rol. Dat kun je pas doen als je op vakantie gaat, maar je kunt het ook simpelweg doen door in de auto op weg naar huis even vijf minuten te checken hoe het met jezelf gaat.

De relatie met de ander krijgt vorm in echt contact. In luisteren naar elkaar en in nieuwsgierig te zijn naar elkaar. In ruimte maken voor afwijkende standpunten, omdat daar misschien wel een puzzelstukje in zit dat jij nodig hebt om het vraagstuk waar je mee bezig bent op te lossen.

De relatie met de context heeft ook te maken met nieuwsgierigheid. Met op zoek te gaan naar wat er gebeurt in die buitenwereld. Naar veranderende klantwensen, nieuw technologie, geopolitieke verschuivingen die invloed gaan hebben op jouw organisatie.

Nieuwsgierigheid dus. Ga op zoek! Ga in gesprek met klanten, met stakeholders, met medewerkers die je gewoonlijk niet spreekt. Ontdek en kijk wat de ontdekkingstocht je aan informatie oplevert voor je volgende stap.

Zowel voor de relatie met jezelf als met de ander en de omgeving hoef je niet eerst een heel plan uit te denken. Gebruik je nieuwsgierigheid als kompas en zet gewoon de eerste stap. Die verandert je realiteit al. Kijk welke informatie die stap je oplevert en baseer daarop je volgende stap.

Veel plezier!

/0 Reacties/door

De kracht van dagelijkse acties

De inspiratie ligt op straat. Of stond, in mijn geval.

Vorige week was ik deelnemer in de opleiding Transformational Presence, een methodiek om leidinggevenden nóg effectiever te begeleiden in complexe tijden. “Voor wie goed kijkt, is overal informatie te vinden,” aldus onze leermeester. Voor iemand die van nature nieuwsgierig is, geen gekke uitspraak.

Dezelfde middag fietste ik voor een boodschap de stad door – en parkeerde bij een rood stoplicht achter deze heer.

Ik hoop dat hij het goed vond dat ik snel een fotootje schoot. Hoewel wat pathetisch, vond ik de tekst óók een mooie reminder voor de kracht van dagelijkse acties. Of je nu leiding geeft of traint voor een halve marathon: bewust en intentioneel je dagelijkse acties kiezen maken het verschil tussen succes, en een voornemen dat slechts een voornemen blijft. Dat klinkt simpel, maar vraagt dagelijkse oefening.

Mijn dagelijkse actie is sinds vorige week om elke dag 15 minuten te oefenen met de handvatten van Transformational Presence. Zo maak ik het stap voor stap deel van mijn dagelijks werk.

Waarin wil jij beter worden? En welke eerste, dagelijkse actie hoort daarbij?

/0 Reacties/door

Hoe definieer jij succes?

Op 1 februari was ik 4 jaar ondernemer. Naast dat ik dat vierde met een taartje, maakte het dat ik bedacht wat succes eigenlijk betekent.

In mijn eerste jaar als zelfstandige was ‘succes’: geld kunnen verdienen zonder in loondienst te zijn.

Toen ik dat bleek te kunnen, verschoof mijn idee steeds meer naar ‘waarde toevoegen’ en ‘werk doen waar mijn hart in ligt’. Die twee gaan de afgelopen jaren gelukkig vaak samen.

Je definitie van succes heeft invloed op de keuzes die je maakt. Hoe logisch dat ook klinkt – vaak zie ik leidinggevenden hun keuzes baseren op de succesdefinitie van een ander.

Op de (hoge) urennorm in de organisatie bijvoorbeeld. Of op ‘moeten’ klimmen op de hiërarchische ladder – terwijl het politieke spel aan de top helemaal niet bij je past.

Als je je succes baseert op wat jij belangrijk vindt, hou je plezier in je rol. Hou je energie – zodat je anderen standvastig door verandering kunt leiden. Maak je meer impact – doordat medewerkers en klanten merken dat je spreekt vanuit wie je bent.

Dat vraagt dat je je bewust bent van wát je belangrijk vindt. Als leider en als mens. Om vervolgens van daaruit je dagelijkse keuzes te maken.

Wat is jouw definitie van succes?

/0 Reacties/door

Hoe je (nog) meer wordt als Amanda Gorman.

Kippenvel. Ik zeg het maar eerlijk. Zo geraakt was ik door de voordracht van Amanda Gorman, tijdens de inauguratie van Joe Biden.

Wat me raakte? Haar ongebreidelde zichzelf zijn. Een 22-jarige die voluit laat zien wie ze is en waar ze voor staat. Geweldig.

Mocht je ‘m nog niet gezien hebben: zeker nog even kijken. Begin je je dag gelijk goed.

Zo jezelf zijn vraagt lef. Je bent immers kwetsbaar in de spotlights. Toch gaan staan – omdat je óók gelooft in wat je te zeggen hebt – is een daad van dapperheid. Niet alleen voor een jonge, donkere vrouw in de VS.

Het tegenovergestelde komt vaker voor: we houden onze dromen, gekke ideeën, ambities voor ons. Omdat die niet passen bij onze rol. Denken we. Omdat ‘de cultuur’ iets anders van ons lijkt te vragen. Dat is niet vreemd – het maakt wel dat je je kleur verliest. Júist onze eigenheid maakt ons tot inspirerende mensen. Tot impactvolle leiders.

Meer Amanda Gorman worden? Dat begint bij wat zelfonderzoek. Je bewust zijn van wat je doet – vooral als er naar je gekeken wordt. Er zijn drie probate strategieën om je dan te verstoppen. Ze heten ‘complying’, ‘protecting’ en ‘controlling’ en je herkent ze als volgt: we schikken ons naar de verwachtingen van anderen, houden de ander op afstand (kritiek, arrogantie) of zoeken controle over de situatie.

Het mooie is: zodra je dit gedrag bij jezelf ziet (en dat zou heel gewoon zijn), heb je ook de keuze iets anders te doen. Om wel te benoemen wat jij belangrijk vindt in samenwerking. Of om je toekomstvisie wél mee te nemen in het gesprek met je klant. Het resultaat: geïnspireerde gesprekken en contact dat impact maakt. Ik kan uit eigen ervaring vertellen dat je daar blij van wordt – en je omgeving zeker weten ook.

For there is always light, if only we’re brave enough to see it. If only we’re brave enough to be it. – Amanda Gorman

/0 Reacties/door

Drie perspectieven op vernieuwend leiderschap. (Die nu extra actueel zijn.)

‘Hoe groter de zelfkennis, hoe groter het lerend vermogen’.

(Wierdsma & Swieringa, 2011)

Gisteren, vrijdag, postte Hellen van Lienden een bericht over vernieuwend leiderschap. Tot mijn vrolijke verrassing ging het over een publicatie die ik in 2016 schreef voor het boek ‘Mensenorganisaties’.

Ik ken Hellen (nog) niet, maar werd er blij van te lezen dat zij, in haar woorden: ‘met name dit hoofdstuk met bijzondere interesse [leest] aangezien het in mijn ogen super actueel is, vooral nu in deze bijzondere tijd.’ En vervolgens stelt ze een paar goede vragen aan haar lezers, kijk maar eens.

Eerder bedacht ik het me ook al eens: we weten al hoe we ons leiderschap kunnen vernieuwen, het is een kwestie van gaan DOEN.

De context van je organisatie, jouw mindset en aandacht voor je gedrag – zijn alle van invloed op hoe vernieuwend je kunt zijn. Hoe je die leert te vernieuwen? Ik kan je helpen. In maart lanceer ik een nieuw programma, dat volledig draait om kijken en handelen als een leider van nu. Kijk hier maar eens.

Goed weekend!

/0 Reacties/door

Waarom je denken bepaalt of je vernieuwt. (En je garage verbouwt.)

Prachtig, die nieuwe keuken. Wat tot voor kort onze binnenstadgarage was, is nu een ruime woonkeuken. Inclusief lange tafel voor dito etentjes, vloerverwarming en grote ramen… Alleen nog een paar meubels uitzoeken, en klaar zijn we.

Dat wil zeggen: in ons HOOFD. In werkelijkheid moet de architect nog beginnen met tekenen en ligt de vergunningsaanvraag bij de gemeente.

De oude Disney wist het al: ‘If you can dream it, you can do it’.

Wat je denkt bepaalt wat je doet. En daarmee is jouw hoofd een krachtige motor voor vernieuwing. Of juist niet… In de afgelopen week zagen we in Washington D.C. hoe onze overtuigingen ook minder mooi gedrag voortbrengen – to say the least. Het goede nieuws: die link tussen overtuigingen en gedrag geldt ook voor verandering die je wél wilt bereiken. Wat je denkt over jouw realiteit, bepaalt je actie.

Stel: je wilt je organisatie vernieuwen.

Arend Ardon beschreef al eens treffend hoe leidinggevenden onbewust verandering blokkeren. Hoe we, als we denken ‘weerstand tegen het veranderproces’ te zien, strategieën ontwikkelen om die weerstand ‘te breken’. Waarmee we vervolgens onze eigen ‘weerstand’ organiseren…

Vaak zien we wel wat anderen doen, maar niet wat we zelf doen. Laat staan dat we ons bewust zijn van wat we denken! Terwijl juist daarin een grote kans ligt om verandering effectiever te sturen.

Panta Rhei

Als je nieuwe technologie, andere klantwensen of generatie Z beschouwt als een risico, zal je je – bewust of onbewust – schrap zetten. Op een vernieuwend idee van een medewerker reageren met een uitspraak als ‘Dat hebben we al eens geprobeerd’, of ‘Ga dat eerst maar eens uitwerken in een plan’. Niet bepaald motiverend, en de medewerker zal de volgende keer wel twee keer nadenken voordat hij een goed idee oppert.

Als je je omgeving ziet als iets dat van nature constant beweegt (‘panta rhei’), kun je leren meebewegen. Gaan kijken en denken op een manier die je helpt nieuwe kansen om te zetten in resultaten. Zelf méésturen in die veranderende omgeving. Ook als je dat spannend vindt.

Kortom: wat we zien in onze werkelijkheid, bepaalt welke actie we ondernemen ín die werkelijkheid. En als je iets maar vaak genoeg denkt, wordt het echt. Om met de sociologen William Isaac Thomas en Dorothy Swaine Thomas te spreken: “If men define situations as real, they are real in their consequences.” Jouw denken is dus een essentieel onderdeel van je veranderaanpak!

Waar ga jij aan denken vandaag?

/0 Reacties/door