‘Van welk type leiderschap ben jij eigenlijk?’ Het is begin 2019, Schiphol-Oost. In mijn interimopdracht van dat moment, raak ik met een collega in gesprek over onze visie op leiderschap. ‘Ben jij van coachend leiderschap, adaptief leiderschap, agile misschien…?’
Mijn antwoord aan haar bleek de opmaat naar mijn veldonderzoek: ‘Ik hang niet een bepaalde stroming aan. Het gaat mij om het dagelijkse gedrag dat leidinggevenden laten zien. Ik kijk of dat hun strategie tot leven brengt en helpt vernieuwen.’ Kort daarna startte ik mijn onderzoek, naar welk dagelijks gedrag daarin het verschil maakt.
Ik dacht terug aan dit gesprekje toen ik afgelopen vrijdag kennismaakte met Diane Dros, Maurice van Buren, MSc en Irene Dros. We hadden een mooi gesprek over het belang van een gezond sociaal systeem en menselijke relaties in organisaties. Irene, Diane en Maurice geven daar aan boost aan door elk jaar de H.E.R.O. Award uit te reiken: een onderscheiding voor leiders die vormgeven aan een Human Excellence Recognised Organisation.
In hun gesprekken met organisaties komen zij hetzelfde fenomeen tegen. ‘O, dus wat jullie doen hoort bij vitaliteit?’. ‘Ja, samenwerking tussen teams is belangrijk, maar die stimuleren we per team. Zo werkt onze budgetstructuur nu eenmaal.’ De intentie om teamoverstijgende – en voor innovatie noodzakelijke – verbindingen te bouwen, botst met de aanwezige organisatiestructuur.
Als het in een hokje past, klopt het. Toch?
We lijken een idee pas op waarde te schatten als we het kunnen categoriseren. Alsof we het dan pas ‘snappen’ en bereid zijn er iets mee te doen. Dat vakje kan een bekostigingsstructuur zijn, een bestaand werkproces, een categorisering van leiderschap – en zelfs van mensen…
In de afgelopen jaren kan en durf ik steeds meer te werken buiten die vakjes. Te kiezen voor wat zich aandient, inspireert en daar acties aan te verbinden. Want begrijp me niet verkeerd: ook in mijn hoofd bestaan de nodige structuren en vakjes. Die brengen me overzicht, helderheid en een comfortabele controle. Maar vernieuwing komt daar niet vandaan.
‘Werken met wat zich aandient’ betekent dat je ideeën, invallen en ontwikkelrichtingen beoordeelt op de mate van energie die eraan verbonden is. Onafhankelijk van bij wie dat idee vandaan komt. Je verbindt je met mensen die het enthousiasme delen en samen werk je het idee stap voor stap uit in een product of dienst. In je projectplan staan de momenten waarop je elkaar ontmoet én het moment waarop je een eerste prototype klaar wilt hebben. Aanvoelen of je op de goede weg zit, blijft onderdeel van het ontwikkelproces.
‘Werken met wat zich aandient’ vraagt twee belangrijke competenties van leiders: sensitiviteit voor waar energie zit bij mensen en ideeën (tip: die sensitiviteit zit niet in je hoofd 😉 en nieuwsgierigheid: de bereidheid om met een open vizier steeds op zoek te gaan naar de volgende stap.