Over verandering als elastiek

(Of: hoe een beetje spanning je verandering vooruit helpt)

Het was een gouden regel tijdens mijn opleiding tot veranderkundige: effectief veranderen draait om aansluiten en ombuigen.

Als veranderaar – en dus ook als vernieuwende leider – zet je een team of organisatie bewust wat ‘op spanning’. Je creëert een lijn tussen ‘wat er nu is’ en ‘waar we naar toe gaan’.

Dat is een delicaat evenwicht. Teveel aansluiten bij ‘wat er nu is’ maakt dat verandering niet uit de startblokken komt. Sterker nog: als je te véél begrip hebt voor waar de organisatie nu is, word je na verloop van tijd onderdeel van het meubilair.
Te snel de focus op ‘waar we naar toe gaan’, maakt dat je wantrouwen zaait en een organisatie oogst die misschien wel ‘ja’ zegt, maar in de praktijk ‘nee’ doet.

Spanning is een noodzakelijk onderdeel van verandering. Tegelijkertijd interpreteren we spanning onbewust als gevaar. En dus: als trigger om terug te gaan naar wat we kennen. De oude situatie. Hoe het was.

Veranderen en vernieuwen vraagt daarom:
– Een heldere visie op waar je naar toe wilt – en een heldere verwoording ervan naar anderen.
– Waardering uitspreken voor waar de organisatie of het team nu is – dat vermindert de spanning om een stap vooruit te zetten.
– Bewustzijn dat je ook zélf spanning ervaart als veranderaar – zodat je steeds bewust kunt blijven kiezen voor ‘vooruit’, in plaats van terug te vallen in eigen veilige patronen.

/0 Reacties/door

Vernieuwen lijkt eenvoudig, maar is niet gemakkelijk (+ vier oorzaken)

Het is dinsdagavond, net na acht uur. Buiten giet het van de regen, binnen in de collegezaal is het aangenaam warm. Ik kijk de zaal bij Nyenrode eens rond en leg de negentig bevlogen deelnemers een vraag voor: ‘Ok, dit is het moment om vijf minuten volledig in de klaagstand te zitten. Waarom lukt vernieuwing in jullie organisatie soms níet?’.

Tot nu toe hebben we het vooral gehad over de ‘upside’: wat vernieuwend leiderschap is, wat het je organisatie oplevert en waar je begint als je vernieuwend leiderschap wilt ontwikkelen. Tijd om net zo realistisch de andere kant te bekijken: wat maakt dat vernieuwing soms lastig is?

Al snel vliegen de oorzaken door de zaal. Deze deelnemers weten duidelijk waar ze het over hebben. Ze werken binnen het bankwezen, onderwijs, Defensie, de uitzendbranche, overheid en maakindustrie. Toch zijn hun antwoorden eensgezind. De vier oorzaken die ik hoor zijn:

  1. Tijd
  2. Rolverwachtingen
  3. Snel veranderende context
  4. Angst voor kwetsbaarheid

Opvallend genoeg gaat het dus níet over budget, of over gebrek aan menskracht. Wel hoor ik uitspraken als: ‘Van mij als directeur wordt verwacht dat ik resultaten boek en knopen doorhak. De ruimte om met verschillende mensen een nieuw vraagstuk te verkennen, voel ik daardoor niet.’
‘De context van onze organisatie verandert sterk. Mijn organisatie vindt dat spannend – en richt zich daardoor liever op de interne organisatie dan dat ze waardevolle, maar onvoorspelbare gesprekken voert met burgers.’
En, een hele eerlijke en mooie uitspraak: ‘Ik ben opgegroeid in een tijd waarin je als baas ook nog echt de baas was. Zeggen dat ik het antwoord op een complex vraagstuk soms ook nog niet heb, vind ik lastig.’

Vernieuwend leiderschap draait om het vinden van effectieve antwoorden op de vragen van deze tijd. Veel van die uitdagingen zijn nieuw én complex, waardoor het ondoenlijk is om in je uppie te weten hoe je die moet aanpakken. En dat hoeft ook niet. In mijn onderzoek en praktijk zie ik meerdere voorbeelden van hoe leidinggevenden, samen met anderen, komen tot een nieuwe, effectievere manier van denken en doen. Door andere perspectieven en aanpakken te onderzoeken, het eigen denken te scherpen en zo stap voor stap een route vooruit te bepalen.

Dat hoeft niet veel tijd te kosten. Ja natuurlijk, in een strategiedag of MD-traject kun je hier uitgebreid mee aan de slag (zeker doen!). Maar ook een praatje bij de koffie-automaat kan je al een nieuw idee opleveren. Of, zoals een leidinggevende me vandaag vertelde: nodig een junior collega in je overleg uit die meer weet van een technologische ontwikkeling dan jij. Die junior collega doet presentatie-ervaring op, jij en je team zijn na 30 minuten een stuk wijzer. Of bevraag salescollega’s op signalen uit de markt, die jij kunt betrekken in je strategie voor 2024. Neem als CEO van een IT-bedrijf twee uur per maand de telefoon op bij de klantenservice… (echt gebeurd).

De mogelijkheden zijn eindeloos – en het hoeft niet ineens groots en meeslepend. Zoek eens iemand in je organisatie op die geheid anders tegen jouw vraagstuk aankijkt dan jij. Stel een nieuwsgierige vraag en luister naar het antwoord. Dan ben je al begonnen. 🙂

Naar wie ben jij nieuwsgierig?

/0 Reacties/door

Waarom relaties belangrijk zijn voor vernieuwing

‘Ze doet het precies hetzelfde als de vorige directeur! Eerst vraagt ze ons om drie scenario’s uit te werken – inclusief de voor- en nadelen. Daar gaat flink veel tijd in zitten. Vervolgens kiest ze compleet haar eigen koers! Zonder ons daarin te betrekken. We zijn echt weer terug bij af.’

Het is de dag voor de gezamenlijke MT-/directiebijeenkomst van een overheidsorganisatie. Het doel van de sessie: bepalen hoe deze 20 mensen samen leiding willen geven aan de – noodzakelijke – verandering van de organisatie. De HR-directeur belt me om mij bij te praten over een voorval dat het oude patroon van wantrouwen tussen MT en directie weer helemaal ‘aan’ zet. Een prachtige casus om op de leiderschapsdag als uitgangspunt te nemen…

Relaties varen wel bij vertrouwen. Heel basaal maakt vertrouwen dat je je veilig voelt in een relatie. Daardoor durf je je sneller uit te spreken, jouw kijk op de zaak te geven en het denken van de ander uit te dagen. Je vertrouwt er namelijk op dat de relatie ‘dat kan hebben’.

Waar vertrouwen ontbreekt of beschadigd is – om welke reden dan ook – ontmoeten we elkaar nog wel, maar niet vanuit openheid en nieuwsgierigheid. Aannames en oordelen vertroebelen de verbinding, nooit in het voordeel van wederzijdse waardering en samenwerking.

Vernieuwing kan niet zonder gezonde verbinding. In een onzekere en uitdagende omgeving, zijn goede relaties een houvast om samen ‘comfortabel met het oncomfortabele’ te zijn.

Daarnaast geven relaties met diverse mensen je toegang tot een rijkheid aan perspectieven. Wat op haar beurt de kans op een succesvolle uitkomst groter maakt. Samen zie je meer, weet je meer en breng je meer ter tafel.

Hoe word je relatievaardig?

In de eerder genoemde MT-/directiesessie werkten we met drie uitgangspunten:
– Iedereen heeft gelijk – gedeeltelijk
– Nieuwsgierigheid & jezelf onthullen gaan voor aannames & oordelen
– Gebruik de 2%-regel

Die laatste regel verdient misschien wat uitleg.

De 2%-regel is je ‘go to’ als het je het lastig vindt om zonder oordeel naar de ander te blijven luisteren. Omdat je emoties hoog oplopen bijvoorbeeld, of als iemand écht heel anders tegen de zaak aankijkt dan jij.

Bij de 2%-regel stel je jezelf de vraag: ‘Als deze persoon voor maar 2% gelijk heeft, met welke 2% in zijn/haar verhaal kan ik me dan verbinden?’. Dat helpt je je luiken weer wat open te zetten voor het waardevolle dat de ander óók ter tafel brengt.

De MT-leden en directeuren gingen fors aan de slag met deze uitgangspunten. Ze durfden te vertellen wat de huidige manier van samenwerking met hen deed, persoonlijk en professioneel. Stelden vragen om te ontdekken dat ieders intentie goed is, maar ze elkaar in de communicatie nog niet tijdig aanhaken. Door de dag heen ontstond weer het begin van vertrouwen, begrip en de bereidheid tot échte samenwerking.

En ik? Ik vond dat ik het mooiste vak van de wereld heb.

Hoe relatievaardig ben jij?

/0 Reacties/door