Berichten

Waarom ik elk jaar iets nieuws doe

Mijn opa is een held. Hij leeft al jaren niet meer, maar bij leven was hij een toonbeeld van nieuwsgierigheid en vernieuwing. Tot op hoge leeftijd bleef hij me vragen stellen. Over m’n studie, over hoe het was om te wonen in Utrecht… Steeds weer keek hij over de rand van wat hem al bekend was.

Op zijn 83ste kwam e-mail op. Hij nam al snel een mailadres. Op elk mailtje dat ik stuurde, schreef hij een reactie. Dat kostte hem flink wat moeite, als man die opgroeide met Aap Noot Mies en de kroontjespen. Maar hij deed het, voor al zijn achttien kleinkinderen.

‘Over de rand kijken van wat je al kent’ – ik heb er inmiddels een gewoonte van gemaakt. Waarom? Omdat ik vind dat ik anderen alleen kan helpen vernieuwen als ik zelf ook regelmatig uit m’n groef stap. Het ongemak ervaar van verandering. Van fysieke en/of mentale uitdaging. Dat trouwens altijd samen gaat met het plezier van iets nieuws leren of doen.

In 2021 ontwierpen we en verbouwden we ons huis.
In 2022 publiceerde ik mijn eerste boek.
In 2023 lag ik elke week in het zwembad om de borstcrawl eindelijk eens goed te leren.

Afgelopen weekend was en sliep ik 24 uur alleen in de buitenlucht. Onder deskundige begeleiding van Henrik Looij, Ellen Dekkers en Erik Slotboom deed ik mee aan een vision quest. Het omgaan met de kou, reflecteren op m’n eigen patronen en verlangens waren allemaal onderdeel van de ervaring. Met een helder plan kwam ik het bos weer uit.

Mooie symboliek is dat dat programma plaatsvond op de grond waar mijn opa het grootste deel van zijn leven woonde.

/0 Reacties/door

Je moet maar durven (Of: het ongeduld van de veranderaar)

Met Jasper, financieel directeur ‘in between jobs’, loop ik op de Hilversumse hei. Marco Verhoef noemde het in het journaal al ‘een herfstdag om door een ringetje te halen’. En dat is het.

Met de zon op ons hoofd komen we te spreken over de dynamiek in de boardroom. Hoe de focus op dagelijkse beslissingen, inhoud en (snel) resultaat de vernieuwingskracht van directies in de weg kan zitten.

Ik biecht Jasper op dat ik deze zomer even heb overwogen om te stoppen met het begeleiden van directies. Omdat ik al meerdere keren heb ervaren dat vernieuwende plannen met potentie – doorgaans afkomstig uit de organisatie – tot stilstand komen op de korte-termijnfocus. Voor iemand die vernieuwing als noodzaak en de geweldigste uitdaging van nu ziet, een frustrerende ervaring.

Daarnaast zie ik wat er gebeurt als directies wél durven te sturen op een langetermijnvisie. Met elkaar meedenken in dossiers, zonder elkaars verantwoordelijkheid over te nemen. Kwetsbaar durven te zijn over de impact van verandering op henzelf. Hun persoonlijke visie durven te verbinden aan de koers van de organisatie. Over de lijn van verbinding antwoorden vinden op uitdagingen in en buiten de organisatie. En gelukkig kom ik die directies ook regelmatig tegen. 🙂

In de afgelopen zeven jaar ondernemerschap heb ik als interimmer en facilitator in veel mooie organisaties mogen rondlopen. Dat leerde me (opnieuw) twee belangrijke lessen:

1. In en buiten de boardroom hebben mensen een legitieme reden om niet het achterste van hun tong te laten zien. Dat vraagt namelijk moed. En soms is de angst voor kwetsbaarheid of de eigen positie sterker. Jezelf afschermen of beschermen is dan een menselijke reactie. Ik heb geleerd daar meer compassie mee te hebben.
De shift maken van het veilige ‘wat is hier gangbaar en wordt van mij verwacht’ naar authentiek, visionair en onderscheidend leiderschap vraagt allereerst werken aan persoonlijk leiderschap.

2. Verandering heeft haar eigen dynamiek. Ik kan als veranderaar nog zo graag willen dat in een team of organisatie de verandering sneller gaat (zeker, enige resultaatgerichtheid is mij niet vreemd ;-). Maar ik heb aan te sluiten bij wat er al kan. Te vertrouwen op het proces. En ik weet inmiddels dat ik vaak zetten of zetjes in de goede richting mag geven. Die soms, hoe belonend, pas later de steen in de vijver blijken te zijn – waardoor een team of individu nu een dapper besluit neemt.

Zo is dat ongeduld van de veranderaar een dagelijkse oefening. In aansluiten en ombuigen, geduld hebben en versnellen, dynamiek bespreekbaar maken en vertrouwen.

En o ja, soms lukt ook gewoon niet wat je graag wilt en het team of de organisatie toewenst. Dat is een andere oefening, waarover later meer. 😉

/0 Reacties/door

Over crisis, keuzes en connectie

Ben jij een ‘binder’ of een ‘breker’?

In tijden van crisis heb je grofweg twee keuzes: je kruipt dichter naar elkaar toe, of je komt verder van elkaar af te staan.

Of je meer van het ‘binden’ of van het ‘breken’ bent, vraagt soms een bewuste keuze. In de training van een internationale managementgroep deze week, waarin we inbelden met een collega in Israël, was dat duidelijk voelbaar. We gebruikten de vier niveaus van betrokkenheid om, ons bewust van elkaars emoties, ook bewust een koers te kiezen. Als mensen en als leiders.

Een heel menselijke en bijna automatische reactie op crisis is: drama. De kernvraag op het Dramaniveau is: wiens schuld is dit? Het is een emotioneel niveau, waarin je je slachtoffer voelt van de situatie. Je slachtoffer voelen, betekent dat je zoekt naar de schuldige. Het patroon van aanvallen-verdedigen is de hoofdmoot van je denken en doen.

Na die aanvankelijke emoties ontstaat er ruimte voor het volgende niveau: het niveau van Situatie. Hier gaat het niet om emoties, maar om feiten. De kernvraag op dit niveau is: hoe fixen we dit? Het is de rationele benadering die past bij gecompliceerde situaties: situaties die ook daadwerkelijk te fixen zijn. Met de juiste expertise kun je deze doordenken en met een analytische, heldere en praktische benadering kun je ze oplossen.

De wereld van nu levert ons vooral complexe situaties. En die vragen om een andere benadering.

Het niveau van Keuze gaat over het persoonlijk leiderschap dat hoort bij vernieuwend gedrag. Hier kies je bewust wie je wilt zijn in relatie tot de situatie die zich voordoet. Je beseft je dat je wellicht de situatie niet kunt veranderen, maar dat je wel kunt kiezen wie je wilt zijn ín die situatie. Word je een ‘binder’ of ‘breker’? Iemand die de tegenstellingen benadrukt, of iemand die zoekt naar verbinding? Je neemt eigenaarschap voor je eigen aandeel in het ontstaan of omgaan met de situatie, hoe bescheiden soms ook.

Vanaf het niveau van Keuze kun je gemakkelijker door naar het niveau van Kans. In dit niveau is de centrale vraag: wat wil hier gebeuren? Je zoomt uit en bent tegelijkertijd alert op mogelijke tekenen van wat er aan het verschuiven is. Je stapt vanaf de dansvloer naar het balkon, om te kunnen zien waar iets nieuws ontkiemt, zoekt actief openingen voor verandering en naar wat er wél kan.

Welke keuze maak jij vandaag?

/0 Reacties/door

Hoe je (nog) meer wordt als Amanda Gorman.

Kippenvel. Ik zeg het maar eerlijk. Zo geraakt was ik door de voordracht van Amanda Gorman, tijdens de inauguratie van Joe Biden.

Wat me raakte? Haar ongebreidelde zichzelf zijn. Een 22-jarige die voluit laat zien wie ze is en waar ze voor staat. Geweldig.

Mocht je ‘m nog niet gezien hebben: zeker nog even kijken. Begin je je dag gelijk goed.

Zo jezelf zijn vraagt lef. Je bent immers kwetsbaar in de spotlights. Toch gaan staan – omdat je óók gelooft in wat je te zeggen hebt – is een daad van dapperheid. Niet alleen voor een jonge, donkere vrouw in de VS.

Het tegenovergestelde komt vaker voor: we houden onze dromen, gekke ideeën, ambities voor ons. Omdat die niet passen bij onze rol. Denken we. Omdat ‘de cultuur’ iets anders van ons lijkt te vragen. Dat is niet vreemd – het maakt wel dat je je kleur verliest. Júist onze eigenheid maakt ons tot inspirerende mensen. Tot impactvolle leiders.

Meer Amanda Gorman worden? Dat begint bij wat zelfonderzoek. Je bewust zijn van wat je doet – vooral als er naar je gekeken wordt. Er zijn drie probate strategieën om je dan te verstoppen. Ze heten ‘complying’, ‘protecting’ en ‘controlling’ en je herkent ze als volgt: we schikken ons naar de verwachtingen van anderen, houden de ander op afstand (kritiek, arrogantie) of zoeken controle over de situatie.

Het mooie is: zodra je dit gedrag bij jezelf ziet (en dat zou heel gewoon zijn), heb je ook de keuze iets anders te doen. Om wel te benoemen wat jij belangrijk vindt in samenwerking. Of om je toekomstvisie wél mee te nemen in het gesprek met je klant. Het resultaat: geïnspireerde gesprekken en contact dat impact maakt. Ik kan uit eigen ervaring vertellen dat je daar blij van wordt – en je omgeving zeker weten ook.

For there is always light, if only we’re brave enough to see it. If only we’re brave enough to be it. – Amanda Gorman

/0 Reacties/door

Waarom je denken bepaalt of je vernieuwt. (En je garage verbouwt.)

Prachtig, die nieuwe keuken. Wat tot voor kort onze binnenstadgarage was, is nu een ruime woonkeuken. Inclusief lange tafel voor dito etentjes, vloerverwarming en grote ramen… Alleen nog een paar meubels uitzoeken, en klaar zijn we.

Dat wil zeggen: in ons HOOFD. In werkelijkheid moet de architect nog beginnen met tekenen en ligt de vergunningsaanvraag bij de gemeente.

De oude Disney wist het al: ‘If you can dream it, you can do it’.

Wat je denkt bepaalt wat je doet. En daarmee is jouw hoofd een krachtige motor voor vernieuwing. Of juist niet… In de afgelopen week zagen we in Washington D.C. hoe onze overtuigingen ook minder mooi gedrag voortbrengen – to say the least. Het goede nieuws: die link tussen overtuigingen en gedrag geldt ook voor verandering die je wél wilt bereiken. Wat je denkt over jouw realiteit, bepaalt je actie.

Stel: je wilt je organisatie vernieuwen.

Arend Ardon beschreef al eens treffend hoe leidinggevenden onbewust verandering blokkeren. Hoe we, als we denken ‘weerstand tegen het veranderproces’ te zien, strategieën ontwikkelen om die weerstand ‘te breken’. Waarmee we vervolgens onze eigen ‘weerstand’ organiseren…

Vaak zien we wel wat anderen doen, maar niet wat we zelf doen. Laat staan dat we ons bewust zijn van wat we denken! Terwijl juist daarin een grote kans ligt om verandering effectiever te sturen.

Panta Rhei

Als je nieuwe technologie, andere klantwensen of generatie Z beschouwt als een risico, zal je je – bewust of onbewust – schrap zetten. Op een vernieuwend idee van een medewerker reageren met een uitspraak als ‘Dat hebben we al eens geprobeerd’, of ‘Ga dat eerst maar eens uitwerken in een plan’. Niet bepaald motiverend, en de medewerker zal de volgende keer wel twee keer nadenken voordat hij een goed idee oppert.

Als je je omgeving ziet als iets dat van nature constant beweegt (‘panta rhei’), kun je leren meebewegen. Gaan kijken en denken op een manier die je helpt nieuwe kansen om te zetten in resultaten. Zelf méésturen in die veranderende omgeving. Ook als je dat spannend vindt.

Kortom: wat we zien in onze werkelijkheid, bepaalt welke actie we ondernemen ín die werkelijkheid. En als je iets maar vaak genoeg denkt, wordt het echt. Om met de sociologen William Isaac Thomas en Dorothy Swaine Thomas te spreken: “If men define situations as real, they are real in their consequences.” Jouw denken is dus een essentieel onderdeel van je veranderaanpak!

Waar ga jij aan denken vandaag?

/0 Reacties/door

Een leiderschapsreis in delen #12

‘Er verandert niets, er kán niets veranderen, wanneer wij niet zelf veranderen.’
– Hella Haasse, 1954

Deel #12 van een Leiderschapsreis in delen, over de meest fundamentele shift die je als leidinggevende kunt maken: van ‘spelen om niet te verliezen’ naar ‘spelen om te winnen’.

Dit is het laatste deel van de Leiderschapsreis in delen. In de komende maanden werk ik aan het vertalen mijn veldonderzoek in een uitgebreider (Corona-proof) programma. Je kunt op de hoogte blijven via deze link.

Fijne zomer!

/0 Reacties/door