Berichten

De winst van de nieuweling (en hoe je leert er één te zijn)

In december besloot ik iets nieuws te leren. De borstcrawl. Dat had twee redenen: een hardloopblessure die maar niet overging, en een kriebelende wens om me die borstcrawl altijd nog eens goed eigen te maken.

Nu kan ik prima zwemmen – ik haalde als Nederlands kind met Nederlandse roots al schoolzwemmend mijn A en B – maar die borstcrawl … die zat er nog niet zo in.

Om het gelijk goed aan te pakken, boekte ik een personal trainer bij SwimGym, waar je les krijgt van ex-professionele zwemmers (zoals Johan Kenkhuis – need I say more?). Voor het eerst in jaren voelde ik me een absolute beginner. En ik genoot ervan!

Eens niet ‘de expert’ te zijn, maar te ploeteren als leerling, vond ik een verrijkende ervaring. Ik ontmoette mijn onzekerheid. De aanvankelijke schaamte om iets nog niet goed te kunnen, te midden van mensen die dezelfde skill al optimaal beheersen.

Door dat ongemak werd mijn te maken keuze heel helder: óf vervallen in drama (‘oh, zie mij toch eens stuntelen’) óf beseffen dat ik door te oefenen elke keer iets beter word. En me daarop te richten. Ik besloot tot het laatste.

Nu moet gezegd: zwemcoach Loes maakt het gemakkelijk om ok te zijn met mijn eigen leerproces. Voormalig NK-kampioene, maar uiterst geduldig en aanmoedigend. (Ze geeft ook les aan middelbare scholieren, dat helpt wellicht. 😉

Een duidelijke en aanmoedigende coach – of leidinggevende! – maakt het altijd makkelijker iets nieuws te leren. Als ‘caring’ en ‘daring’ in de goede verhouding aanwezig zijn (30%:70% volgens George Kohlrieser zelf), stap je sneller over je ongemak heen, zodat je je kunt focussen op wat je aan het leren bent.

Zo leerde ik al zwemmend om in dezelfde week ‘leraar’ en ‘student’ te zijn. Te switchen van ‘weten hoe het zit’ naar ‘vertel me hoe het zit’.

Wat dat me oplevert? Self-efficacy: het vertrouwen veel te kunnen, als je je ertoe zet. De bevestiging dat durven leren de basis is van excellentie. Een verrijkende oefening in omgaan met onzekerheid.

Alle zijn trouwens essentiële vaardigheden in de complexe en snel veranderende wereld van nu. Want ja, ik blijf natuurlijk wel nadenken over vernieuwend leiderschap. Zelfs in het zwembad.

Waarin kun jij de komende week een nieuweling worden?

/0 Reacties/door

Waarom nieuwe techniek mensen nodig heeft

Nieuwsgierigheid is een groot goed voor de vernieuwende leider. Het maakt dat je doorvraagt op innovatieve ideeën van medewerkers – in plaats van deze af te doen met ‘maak er eerst maar eens een business case van, dan praten we verder’. Nieuwsgierigheid is de drive voor willen leren. Bijvoorbeeld over wat nieuwe technologieën kunnen toevoegen aan je organisatie. En hoe je die dan verbindt met de mensen in je organisatie. Want zoals ik tijdens mijn veldonderzoek al leerde van innovatie-fan Walter Broersma: technologische vernieuwing begint en eindigt met mensen.

“Technologie op zichzelf doet niks. Je kunt wel een nieuwe technologie binnenhalen in je bedrijf, maar op het moment dat je niet het engagement hebt van de mensen in je bedrijf die daarmee moeten gaan werken, dan gebeurt er niets mee. Technologie heeft pas impact op het moment dat mensen het gaan gebruiken. En om mensen in beweging te krijgen, zul je vaak moeten beginnen bij de relatie.”

Nieuwsgierig geworden door de recente berichten over ChatGPT, besloot ik deze week eens te onderzoeken welke tekst het programma geeft over future-ready leadership. Het resultaat viel niet tegen.

Op de vraag naar hoe future-ready leadership bijdraagt aan een ‘profitable organization’, gaf ChatGPT mij zeven antwoorden die hout snijden. Vernieuwend leiderschap leidt tot ‘making strategic and informed decisions’ tot talenten aantrekken en in het algemeen tot ‘building resilient organizations’.
(ChatGPT is vrij lang van stof en daardoor passen niet alle zeven redenen in deze post. Zoek zelf maar eens, met de opdracht ‘Explain how future-ready leadership builds a more profitable organization’. 😉

Ook over het belang van relaties weet ChatGPT van alles te melden. Wederkerige relaties met je klanten, toeleveranciers en partners helpen je de belangen en perspectieven van verschillende stakeholders te begrijpen. Sterkte relaties zorgen voor wederzijds vertrouwen en geloofwaardigheid. Maar ook: ‘relationships enable leaders to effectively communicate their vision and strategy, and to gain buy-in and support for their initiatives’.

Waarmee we weer terug zijn bij het begin: vernieuwende initiatieven in je organisatie komen pas tot bloei als de mensen in je organisatie ermee willen werken. Je tijd investeren in nieuwsgierige gesprekken met hen, samenwerken op basis van vertrouwen en gelijkwaardig communiceren helpen je mét je organisatie vernieuwende stappen vooruit te zetten.

Trouwens, de ChatGPT-antwoorden over hoe je een begin maakt met het ontwikkelen van vernieuwend leiderschap in je organisatie, vond ik dan weer niet zo sterk. Ook dat is tenslotte mensenwerk. Daar ga ik binnenkort dus eens een e-book aan wijden. 😉

/0 Reacties/door

Vertrouwen

Het is de smeerolie van samenleven en samenwerken, en om meerdere redenen was het een thema dat me bezighield in de afgelopen weken.

Waar vertrouwen ontbreekt, breken verbindingen tussen mensen. Aanvallen, verdedigen, cynisme en elkaar negeren worden de hoofdingrediënten van de communicatie – in plaats van waardering en nieuwsgierigheid, elkaar de ruimte geven, of op z’n minst het voordeel van de twijfel.

Het effect van wantrouwen op vernieuwing binnen je organisatie is desastreus. Waar wantrouwen onderdeel is van de organisatiecultuur, zie je veel micro-managende leidinggevenden en ongezonde concurrentie tussen medewerkers. Het gevolg? Medewerkers zoeken elkaar minder op, opperen geen wilde ideeën uit angst voor bestraffing, doen keurig wat van ze verwacht wordt – maar niet meer dan dat.

Dit hbr-artikel schetst in heldere bewoordingen hoe wantrouwen en cynisme zich op termijn tegen je organisatie keren:

‘Leaders who don’t trust their people are more likely to restrict, pressure, and surveil them to ensure that they do the bare minimum and to prevent shirking and cheating – and employees read that mistrust loud and clear. They in turn trust their organizations less, feel less motivated, and are – ironically – more likely to game the system.’

‘Quiet quitting’ is misschien wel het meest actuele voorbeeld hiervan.

Innovatie is gebaat bij de ruimte voor ondernemerschap en de bereidheid samen op zoek te gaan naar vernieuwende oplossingen. Als leidinggevende bijdragen aan een veilige omgeving waarin geëxperimenteerd mag worden, is daarvoor noodzakelijk.

In mijn veldonderzoek kwam ik drie handvatten tegen om dagelijks te werken aan zo’n omgeving.
1. Focus je steeds op het potentieel in mensen en situaties. Wanneer zich problemen voordoen, concentreer je dan op de problemen in plaats van dat je de werknemer de schuld geeft of bekritiseert.
2. Kies ervoor te luisteren naar anderen en vragen te stellen. Laat je medewerkers merken dat je ze waardeert én stimuleer ze risico’s te nemen, zichzelf uit te dagen.
3. Wees toegankelijk, zowel fysiek (gemakkelijk te bereiken) als emotioneel (oprecht betrokken).

Geen verkeerde tips om ook buiten je werk toe te passen, trouwens. 😉

/0 Reacties/door